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「博狗娱乐注册送19」曾年入850亿,占领80%市场,如今惨淡收场,值得每个老板反思!

【摘要】:夏普公司生产的液晶电视曾抢占过日本80% 的市场份额,是业界名副其实的领头羊。2006 年,他们出售了603 万台液晶电视,取得了6 135 亿日元的销售额。2008 年,受雷曼兄弟迷你债券事件的影响,夏普公司液晶电视的生产与制造也走上了下坡路。可不景气的世界经济还是让液晶电视的价格下跌了30%。所以,大多数消费者在选购液晶电视时注重的是价格而不是质量。由此可知,这种成本积累法并不能兼顾商品的价格?

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博狗娱乐注册送19,随着互联网、物联网技术的发展,国内也掀起了一股创业热潮。各大美食、上门服务、直播平台顺应而生。

每当被问及熟知的互联网平台都有哪些时,不少消费者脑子里一闪而过的通常是饿了么、美团、百度等外卖平台;滴滴、神州、摩拜单车、小黄车等移动出行平台,以及火热的抖音、美拍、快手等短视频平台。

然而,在这些具有代表性的平台逐渐壮大之时,也有许多刚“萌芽”的初创公司正在崛起,甚至有些创业公司与其同时起步,却终归殊途。避开融资失败,失去市场竞争力不说,这些企业失败的根本原因是——没有抓住消费者的真正需求。

在科技社会,这些互联网平台并没有工业化社会的统一标准化“规矩”,它不受国别的限制,其形态是由用户决定的。因此,创意并不是衡量一个产品好坏的标准,关键在于这个产品是否能够满足消费者的需求。

不少企业在研发产品,以及与同行竞争时都会出现这样的错误认知,即“我们能为消费者提供什么”,而不是“消费者需要什么”。这种企业往往容易被市场所淘汰,因为他们过度依赖与追求产品技术。

我们先来看一看夏普公司的“兴衰史”。夏普公司生产的液晶电视曾抢占过日本80% 的市场份额,是业界名副其实的领头羊。

夏普公司的主打产品是液晶电视。2002 年,夏普公司出售了90 万台液晶电视,取得了850 亿日元的销售额。2006 年,他们出售了603 万台液晶电视,取得了6 135 亿日元的销售额。同年,他们在龟山的第二工厂开始投入生产,开创出了举世闻名的“龟山模式”。那时,夏普公司春风得意地迎来了它的全盛时期。

2008 年,受雷曼兄弟迷你债券事件的影响,夏普公司液晶电视的生产与制造也走上了下坡路。由于产能过剩,他们不得不把多余的设备转移到韩国和中国台湾地区。可不景气的世界经济还是让液晶电视的价格下跌了30%。

而且,龟山模式并没有给夏普公司创造出品牌产品。他们的产品在功能、质量和知名度等方面都没能和同行拉开差距,只能靠低廉的价格抢夺市场优势。这就是所谓的“商品化”的商品。

夏普公司认为自己的技术水平要比韩国和中国台湾地区先进得多。可是,消费者在选购时却未能注意到他们的技术优势。

那么问题来了,被人忽视的优势还算优势吗?技术优势如果不能创造价值(消费者没能发现夏普公司的技术优势),就等于没有优势。

技术人员总是一厢情愿的认为:“消费者需要的是最先进的技术”。他们却忽略了一点,品牌的价值是从价格体现出来的。没有“价值”的商品就不能算作“品牌”,只能成为消费者在购物时的备选项。

其实,液晶电视的分辨率只要比人的眼睛识别力高出0.1 毫米就称得上是高清画质了。因此,消费者很难发现各厂家生产的液晶电视在品质上有什么区别。

所以,大多数消费者在选购液晶电视时注重的是价格而不是质量。也就是说,用商品化的商品与同行竞争时,很难与竞争对手拉开差距。

由此可知,这种成本积累法并不能兼顾商品的价格与个性化。虽然夏普公司在提高画质方面精益求精,但在消费者看来,他们的产品和同类公司的产品并无差异。

所以说,漫无目的的蛮干只会浪费时间,企业必须把满足消费者需求作为行动指南。

随着工作和生活节奏的加快,咖啡成了许多上班族的 “精神食粮”,人们对咖啡的品质的追求也越来越高。在市场激烈的竞争下,咖啡的口感便成了赢得消费者好感的关键因素之一。

“全球管理大师”大前研一在麦肯锡公司做顾问时,曾以“战略自由度”的思考方法帮某个日本家电制造商解决了咖啡机的开发难题。

当时,市面上有两种咖啡机可供选择。一种是通用电气公司生产的过滤式咖啡机;另一种是飞利浦公司生产的滴漏式咖啡机。开发小组对这两种机型做了详细的讨论。讨论的重点是当时流行的机器的型号和过滤方式。

他们的目标是制造出一款在性能和技术上领先同侪的咖啡机,但他们讨论的仅仅是开发的方法,并不是开发的目的。如此将方法和目的混为一谈,是得不出结果的。

于是,大前研一建议他们从消费者的角度去思考开发问题。比如人们为什么爱喝咖啡?人们希望喝到一杯什么样的咖啡?

人们当然都爱喝“美味可口的咖啡”。而开发组在纠结机器的型号与功能时完全没有注意到这个问题,因为他们忽视了消费者需求

大前研一又给出了第二个提示:“怎样才能满足消费者需求?”

组员们理所当然地回答道:“当然是制造一台能够提供美味可口的咖啡的咖啡机。”

而第三个问题却让他们陷入了沉默:“什么样的咖啡才算美味可口?”

这个问题最后成了讨论的关键。

大家通过调查发现:咖啡豆的颗粒大小,开水的水温、水质等因素都会影响咖啡的口感。

这些要素成了设计咖啡机的战略自由度的主要选项。技术人员可以根据这些要素做多角度考量。拿咖啡豆来说,豆粒的品质、鲜度、研磨方法、冲开水的时机都是值得考虑的问题。而且,技术员也很容易从这些要素中找到开发的头绪。

最终,大家发现影响咖啡口感的第一要素是水质,还发现咖啡豆的产地对咖啡的口感并没有绝对的影响。无论是高级的蓝山咖啡豆还是廉价的哥伦比亚咖啡豆,只要冲咖啡的水质优秀,这些咖啡喝起来就没有太大差别。

当时市面上的咖啡机都没能注意到水质这个问题,因为大家都是用自来水煮咖啡的。而咖啡豆的研磨和冲开水的时机也对咖啡的口感有着较大的影响。

上述结论为咖啡机的设计指明了方向。应该给咖啡机配置一个具有除臭功能的脱盐酸装置;一个研磨咖啡豆用的研磨机;一个把控冲开水时间的计时器。有了这三种装置,咖啡机就能给人们提供美味可口的咖啡了。可见,另辟蹊径才是搞研发的理想选择。

在设计产品开发方案时,应首先确认问题和目标的正确性。根据产品做提案时也不妨站在“消费者需求”的角度重新思考以下这些问题:

l 消费者的需求是什么?

l 现有产品是否能够满足消费者需求?

l 消费者不满意的原因是什么?

l 解决问题的措施是什么?

只有想清楚这些问题才能得出令人满意的结果。

拿开发咖啡机来说,如果开发组不考虑怎样才能冲泡出一杯美味可口的咖啡,而是去考虑怎样才能生产出有别于同侪的产品,就只能开发出省时省电的咖啡机了。可这些功能对消费者来说并没有那么重要。

没有价值的商品对企业的发展是没有意义的。 “战略自由度思考法”有三个要点:

• 充分理解消费者需求。

• 提出多种能够满足消费者需求的方案。

• 根据方案思考具体的措施。

“战略自由度”思考法能带领人们走出开发新品的死胡同。苦思冥想之后若依然求之无解,则应换立马切换思路,从消费者的角度出发,一定能够找到解决问题的方法。

该思考法是大前研一在新书《从0到1思考术》中提出的思维升级训练法。这本书凝结了大前研一40多年的管理,以及麦肯锡公司的咨询经验,从基础理论到行动实践,由表及里针对个人和企业在工作中最常见的棘手问题给出了理论性和实操性的建议,其中包括:

让你从无名小卒变成思想精英的“大格局思考法”

让你准确摸透消费者需求的“战略自由度思考法”

让你把闲置资源变成自己赚钱工具的“被废为宝思考法”

让你提前预测未来发展趋势的“展望思考法”

让你先一步专注信息差中隐藏商机的“套利思考法”

让你习得铸就长寿企业秘诀的“刨根问底思考法”

……

等未来社会的15种创意思考法。

在这个日新月异的大时代,我们只有经过多次历练才会知道最后的结果。无论是在公司的战略创新还是个人的思维创新上,这本书将成为你告别平庸、通往高层次人生的直梯。

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